Artık sonuna geldiğimiz ve uğurlamaya hazırlandığımız 2025, İnsan Kaynakları’nın, destek fonksiyonunu yerine getiren bir departman olmanın ötesine geçerek işi yeniden tasarlayan stratejik bir mimariye dönüşme çabalarına tanıklık ettiğimiz bir yıl oldu. Yapay zekâ (AI) ile dijitalleşme, veri odaklı yönetim, hibrit çalışma, beceri temelli yaklaşım, iyi olma hali (wellbeing) birbirinden bağımsız gündemler olmaktan çıktı; aynı ilişki ağının parçaları olarak İK uygulamalarının merkezine yerleşti.
Dünya ölçeğinde 2025’te yapay zekâ (AI), deneme alanıyla sınırlı kalmayıp iş modelinin içinde yerini aldı demek hiç de iddialı olmayacaktır. Zira Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) Geleceğin Meslekleri Raporu (Future of Jobs Report)-2025 bulgularına göre işverenlerin %86’sı, AI ve bilgi işlem teknolojilerinin 2030’a kadar şirketlerinin işlerini dönüştüreceğini öngörüyor. Bu dönüşüm, yalnızca teknoloji departmanlarını değil; iş tasarımı, yetenek stratejisi, ücret politikası ve çalışan deneyimi dahil tüm İK alanlarını etkiliyor.
Türkiye’de ise AI’ın hem bireysel hem kurumsal kanallardan gündelik hayata girmesi 2025’te hız kazanmakla birlikte iki katmanlı ilerledi. Üretken yapay zekâ kullandığını beyan eden bireylerin oranı %19,2; yapay zekâ kullanan girişim oranı ise %7,5 oldu (TÜİK Yapay Zekâ İstatistikleri, 2025). Bireysel kullanımın kurumsal kullanımın önünde olduğunu gösteren söz konusu fark İK açısından; yönetişim, KVKK, veri sınıflandırması, doğru kullanım standartları ve yetkinlik konularını daha kritik hale getirmektedir. Bu durum ise AI kullanımının hem hukuki hem de etik çerçevesinin net bir şekilde belirlenmesini, insan onayı zorunlu karar noktalarının tanımlanmasını kaçınılmaz bir şekilde gerekli kılıyor. Artık iş dünyası yapay zekâyı kullanmıyor; yapay zekâ iş dünyasını şekillendiriyor. Yine de yapay zekâyı etkili kullanmak için hala insanın doğru soruyu sorması (AI Prompt) gerekiyor.
Diğer taraftan AI ile dijitalleşme sayesinde HR Tech, sistem kurulumunun ötesine geçerek iş akışı dönüşümüne evrildi. Global uygulamalarda öne çıkan model, AI’ın tekil otomasyonlardan örneğin CV tarama, chatbot, otomatik yanıt vb. çıkıp, uçtan uca tüm süreçlere yerleşmesi oldu. (Bu bağlamda Avrupa İnsan Yönetimi Derneği (European Association for People Management-EAPM), İK’nın en yaygın 100 görevinin AI ile daha kolay desteklenebileceğine dair pratik bir çerçeve sunmaktadır (100-HR-Tasks.pdf)). Dijitalleşmede yaşanan bu dönüşüm, İK’nın operasyon yükünü azaltırken “tasarım” rolünü büyüttü. Türkiye’de ise dijitalleşme daha çok “verimlilik + maliyet baskısı + yetenek kıtlığı” bağlamında gerçekleşti.
Önemli bir başka husus da, İK veri analitiğinin, raporlama aracından karar alımını destekleyen bir yönetişim aracına yöneliminin ivme kazanması oldu. Uzun yıllar boyunca ağırlıklı olarak geçmişi anlatan raporlar üretmekle sınırlı kalan veri kullanımında; çalışan sayıları, devir oranları, devamsızlık günleri, eğitim saatleri vb. göstergeler düzenli olarak takip edildi. Ancak bu veriler çoğu zaman “bilgi” üretmekten öteye geçemedi. 2025 yılında İK veri analitiği; bu geleneksel rolünden çıkarak yön gösteren, riskleri öngören ve doğrudan karar alımını destekleyen bir yapıya dönüştü. Yönetsel faydanın yanı sıra çalışanlar açısından da katma değer sağladı.
Bu dönemde popüler olan bir başka konu, pandeminin tüm olumsuzluklarına karşın çalışma hayatına sunduğu bir armağan olan hibrit çalışma modeli oldu. Uzaktan çalışma yaklaşımı başlangıçta zorunlu olarak gündeme geldi. Sonra hibrit çalışma kavramı hayatımıza girdi. Daha önce verimlilik tartışmalarında insan kaynaklarının ve çalışanların patronları ve şirket yöneticilerini pek de ikna edemedikleri bir ortamdan, istisnaları olmakla birlikte, işin nerede daha verimli şekilde yapılabileceğinin konuşulduğu bir ortama geçildi. Hatta haftalık çalışma günlerinin azaltılması çalışma bürokrasisinde tartışılmaya başlandı, konu kanun tasarısı aşamasına kadar geldi. 2025 yılında, görünürlük yerine iş çıktısına odaklanma eğilimi güçlendi. İş başvurularında hibrit model ve esnek çalışma, tercih sebebi oldu.
2025’in en net dönüşümlerinden biri, “rol/unvan” merkezli yapılardan beceri (skills) merkezli yapılara kayış eğiliminin güçlenmesiydi. “Reskilling” ve “Upskilling”, özellikle 2025 itibarıyla insan kaynakları ve iş dünyasında çok sık kullanılan iki temel kavram oldu. Reskilling, bir çalışanın mevcut rolünden farklı bir rolü yapabilmesi için yeni beceriler kazanması olup amaç, çalışanın başka bir işe hazırlanmasıdır. Upskilling ise, çalışanın mevcut rolünde daha ileri seviyede, daha nitelikli iş yapabilmesi için becerilerini geliştirmesi olup amaç, aynı işte daha yüksek katma değer üretmektir. Bu kavramlar neden bu kadar önemli? Çünkü; (i) yapay zekâ ve otomasyon bazı işleri daraltıyor, bazılarını zenginleştiriyor, (ii) Dünya Ekonomik Forumu’na göre 2030’a kadar çekirdek becerilerin yaklaşık %39’u değişecek, (iii) çalışanların önemli bir bölümü ya reskilling ya da upskilling ihtiyacıyla karşılaşacak.
Son olarak çoğunlukla yan haklar, sosyal aktiviteler veya destekleyici uygulamalar başlığı altında ele alınan iyi olma hali “wellbeing”; çalışanların kendini daha iyi hissetmesini amaçlayan ancak çoğu zaman iş sonuçlarıyla doğrudan ilişkilendirilmeyen uygulamalar anlayışından şirketlerin sürdürülebilir performansını korumak için stratejik bir gereklilik anlayışına dönüştü. Yapay zekâ ve dijitalleşme, iş yapma hızını ve beklentileri artırırken; hibrit çalışma modelleri, iş–özel hayat sınırlarını belirsizleştirdi. Aynı dönemde yetkinliklerin hızla değişmesi, sürekli öğrenme baskısı ve ekonomik belirsizlikler, çalışanlar üzerinde zihinsel ve duygusal yükü belirgin biçimde artırdı. 2025’te şirketler, yüksek performans beklentisinin ancak iyi tasarlanmış bir “wellbeing” yaklaşımı ile sürdürülebileceğini daha net görmeye başladı. Türkiye’de “wellbeing” konusu, 2025’te daha çok somut yaşam koşulları ve ekonomik baskılar çerçevesinde ele alındı. Ücret beklentileri, yaşam maliyetleri, iş güvencesi ve iş–özel hayat dengesi; çalışan deneyiminin merkezinde yer aldı. Bu nedenle “wellbeing”, Türkiye’de çoğu zaman destek programlarından çok, adil ücret politikaları, şeffaf iletişim ve güven veren liderlik üzerinden tartışıldı. Hibrit çalışma imkânları, aday ve çalışan deneyimini iyileştiren önemli bir “wellbeing” unsuru olarak öne çıktı.
2026’dan beklentilere gelince; AI ile daha fazla sürecin uçtan uca otomatikleşeceği, beklenen ve mevcut yetenek arasındaki açıklık (Skill Gap) devam edeceğinden esnek yetenek kullanımının artacağı; iç mobilite yaklaşımının hızlanacağı, özellikle bilgi yoğun sektörlerde “kritik rol” bazlı yetkinlik matrisleri, sertifikasyon ve hızlı gelişim programları daha yaygınlaşacak, maliyet-etkinlik dikkate alınarak içeriden yetiştirmenin öne çıkacağı, ücret baskısı devam ederken “yan hak + esneklik + yönetici kalitesi” üçlüsünün çalışanı elde tutmada daha da belirleyici olacağı, hibrit çalışma şeklinin standarda dönüşme tartışmalarının artarak devam edeceği, “wellbeing” kavramının daha stratejik ve ölçülebilir hale geleceği söylenebilir.
Sonuç olarak tüm bu gelişmeler İnsan Kaynaklarının; operasyonel süreçleri yöneten bir birim değil, organizasyonun geleceğini tasarlayan bir strateji ortağı olduğu görüşünü güçlendirmektedir. İnsanı merkeze alan, veriye dayalı kararlar alan, teknolojiyi etik ve bilinçli şekilde kullanan İK yapıları; yalnızca bugünün ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayacak, belirsizliklerle dolu yarının dünyasında şirketlere yön verecektir.
Nafiz TURGUT